Aishwarya SaranInformationsalchemist
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Fassen Sie diesen Blogbeitrag wie folgt zusammen:Für jedes RGM-Team wiederholt sich dieses Paradoxon: Optimiert man die Preise einheitlich in allen Märkten oder passt man sie an die lokale Kaufkraft an? Standardisiert man die Handelsbedingungen für mehr Effizienz oder individualisiert man sie an die lokalen Gegebenheiten des Einzelhandels? Die Lösung liegt nicht in der Wahl einer Seite, sondern darin, zu wissen, welche Markenelemente Bekanntheit und Effizienz fördern (Verpackung, Kernprodukt, Qualitätsstandards) und welche den lokalen Marktwert maximieren (Preismodelle, Zeitpunkt von Werbeaktionen, Vertriebskanalstrategien, kulturelle Kommunikation). Kurz gesagt: Die Lösung liegt in der Balance.
Kurz gesagt: Die Antwort liegt in der Balance.
Victor Arias von Mondelez International untermauert dies mit: „…die konkrete Preispositionierung…kann variieren – in einigen Märkten ist es eine sehr hochwertige Marke, in anderen Märkten ist es eine Mainstream-Marke, und wir haben sogar Beispiele, bei denen übermäßige Werbung den Absatz steigert.“
Nehmen wir zum Beispiel Kitkat:
Gleiche Marke. Gleiche Qualität. An allen Standorten. Völlig unterschiedliche Strategien.
Nestlé beweist sowohl lokale Flexibilität durch die Anpassung der Positionierung an die Marktrelevanz als auch globale Standardisierung durch die Beibehaltung der ikonischen Verpackung, des Waffelknusperns und des Formats weltweit.
In Japan gibt es 400 einzigartige Sorten mit Geschmacksrichtungen wie Grüntee, Wasabi, Sake und Süßkartoffeltarte. Auch in London findet man die gleiche rote Verpackung, den typischen Vier-Finger-Schnappverschluss, die klassische Milchschokolade und den legendären (und unveränderten) 66 Jahre alten Slogan „Have a Break, Have a KitKat“.
Verändert hat sich die lokale Bedeutung: „Kit Kat“ klingt wie „Kitto Katsu“, was so viel wie „Du wirst sicher gewinnen“ bedeutet. Dadurch wurde Schokolade in Japan zum beliebten Glücksbringer für Prüfungen. In vielen anderen Ländern weltweit hat der Name jedoch weiterhin die Bedeutung „Mach mal Pause“.
Hier liegt das Problem: Die meisten RGM-Strategiebücher bekämpfen die Schlachten von heute mit den Waffen von gestern.
Die Antwort ist einfach. Die meisten traditionellen RGM-Ansätze wurden für vorhersehbarere Zeiten entwickelt – als die Verbraucher loyal waren, der Wettbewerb sich langsam entwickelte und sich die Märkte allmählich weiterentwickelten.
Die Realität heute? Die Diskrepanz zwischen globalen RGM-Plänen und lokalen Marktwahrnehmungen führt zu massiven Unterschieden. Die Zentrale forciert einheitliche Preise, während die lokalen Teams zusehen müssen, wie die Konkurrenz sie unterbietet. Globale Kampagnen werden gestartet, während lokale kulturelle Ereignisse ignoriert werden. Die Markenpositionierung bleibt starr, während sich die Erwartungen der Verbraucher rasant verändern.
Wettbewerbsmaßnahmen, die früher Monate dauerten, erfolgen heute innerhalb von Wochen. Marktbedingungen ändern sich über Nacht.
Die alte Strategie setzte Stabilität voraus. Aber sie kann einfach nicht mehr mithalten.
Angesichts der Investitionen, die für die Einführung von RGM-Initiativen erforderlich sind, steht viel auf dem Spiel. Daher gibt es praktisch keinen Spielraum für Fehler bei der Balance zwischen globalen und lokalen Maßnahmen.
Nach der Analyse dutzender erfolgreicher globaler RGM-Implementierungen zeigt sich, dass Organisationen, die den Schlüssel zum global-lokalen RGM gefunden haben, strategische Architektur, Organisationsdesign und Technologie nicht als separate Initiativen betrachten. Wir haben fünf RGM-Strategien identifiziert, die sich gegenseitig ermöglichen und verstärken:
Bevor erfolgreiche Unternehmen Teams organisieren oder komplexe Technologien einsetzen, legen sie klare Grenzen fest, die definieren, was global einheitlich bleibt und was lokal angepasst wird. Man kann sich diese Grenzen als „strategische Korridore“ vorstellen – Leitplanken, die die Markenintegrität wahren und gleichzeitig taktische Flexibilität ermöglichen.
Die effektivsten Organisationen schaffen drei unterschiedliche Ebenen:
McDonald's gelingt dies perfekt, indem die Goldenen Bögen, die Qualitätsstandards, der Slogan "I'm Lovin' It" weltweit einheitlich bleiben und Klassiker wie Big Mac und Pommes Frites angeboten werden – diese Faktoren sorgen für konstante Gewinnmargen und einen hohen Bekanntheitsgrad.
All dies geschieht durch die Anpassung der Speisekarten an die lokalen Gegebenheiten – McAloo Tikki in Indien, Teriyaki-Burger in Japan –, was neue Kunden anzieht und die Besuchshäufigkeit erhöht. Die Preisgestaltung ist marktspezifisch: Premium in Industrieländern, preisgünstig in Schwellenländern. Insgesamt werden Umsatz und Relevanz durch einen strategischen Korridoransatz maximiert.
Es ist unbestreitbar, dass die Erwartungen und die Kaufkraft der Verbraucher je nach Markt stark variieren. Großformatige Verpackungen funktionieren gut in entwickelten Märkten wie den USA, wo Verbraucher Wert auf hohe Absatzmengen legen.
Schwellenländer erfordern jedoch andere Ansätze. Wie Victor Arias in der zweiten Staffel des RGM Roundtable von Polestar Analytics erklärt: „Kleinere Packungen sind entscheidend, weil es riesige ländliche Gebiete gibt, wo man eine Colaflasche nicht für einen Dollar verkaufen kann – man braucht kleinere Packungen um die 0,25 Dollar.“
Doch die Wirtschaftlichkeit ist nicht der einzige zu berücksichtigende Faktor. Neben geografischen Aspekten und dem Preis-Leistungs-Verhältnis pro Einheit dient die Preis- und Verpackungsgestaltung auch unterschiedlichen Anlässen und Konsummustern. Marken setzen
Diese anlassbezogene Segmentierung ermöglicht es Unternehmen, Wertschöpfung entlang der gesamten Customer Journey zu erzielen.
Damit Ihre zukünftigen RGM-Strategien nicht scheitern, entwickeln Sie ein Messsystem, das die Leistung unter Berücksichtigung taktischer Umsetzungsvariationen erfasst. Sie können entweder ein eigenes System entwickeln oder auf etablierte Systeme von führenden RGM-Unternehmen wie Coca-Cola zurückgreifen, um diese Komplexität zu bewältigen. Diese nutzen Modelle wie OBPPC (Anlass, Marke, Verpackung, Preis, Kunde/Kanal) , um die Vertriebskette auf allen Ebenen zu optimieren.
Erfolgskennzahlen nach OBPPC-Element:
Darüber hinaus optimieren sie jedes Element akribisch, indem sie auf spezifische Konsumanlässe abzielen, um sicherzustellen, dass die Werbeaktionen mit dem Zeitpunkt und den Gründen des Kaufs der Verbraucher übereinstimmen, die Markenpositionierung berücksichtigen, um die Markenintegrität während der Werbeaktionen zu wahren, die Verpackungskonfigurationen an die Werbemechanismen anpassen, die Preisgestaltung für eine klare Wertwahrnehmung gestalten und die Strategien an die Kunden- und Kanaldynamik anpassen, um sie für unterschiedliche Einzelhandelsumgebungen und Verbrauchersegmente zu individualisieren.
Angesichts dieser Erkenntnisse stellt sich die Frage, wo RGM tatsächlich angesiedelt sein sollte – im Vertrieb, im Marketing oder im Finanzbereich? Wir haben die verschiedenen Situationen oben bereits erörtert und dabei die Bedeutung der lokalen Gegebenheiten hervorgehoben.
Warum sollte dann die interne Unternehmensführung gleich behandelt werden?
Idealerweise sollte es funktionsübergreifend und vernetzt sein, doch die Antwort ist nicht universell – sie hängt von der Datenlage des jeweiligen Marktes ab. Der Reifegrad eines Marktes führt zu sehr unterschiedlichen Datenumgebungen. „Viele Schwellenländer verfügen nicht über ausreichend Daten oder sind sehr traditionell und handelsorientiert … anders als in den USA und Europa, wo sehr detaillierte Daten verfügbar sind“, bemerkt Victor.
Diese Datenlücke führt zu unterschiedlichen organisatorischen Bedürfnissen:
Setzen Sie die RGM-Fähigkeiten also dort ein, wo sie den größten Einfluss und die größte Erfolgswahrscheinlichkeit innerhalb der jeweiligen Marktgegebenheiten haben – ob Finanzen, Vertrieb oder Marketing, hängt von der lokalen Organisationsdynamik, der Datenreife und den Teamfähigkeiten ab und nicht von der Anwendung einheitlicher globaler Strukturen.
Connected-Intelligence-Lösungen, wie beispielsweise eine von Data Nexus unterstützte Plattform , begegnen dieser Herausforderung durch einheitliche Datenarchitekturen. Diese Systeme ermöglichen Echtzeit-Gewinn-und-Verlust-Simulationen, sodass Teams Preisszenarien innerhalb ihrer strategischen Korridore modellieren und die unmittelbaren Auswirkungen vor der Implementierung erkennen können. Gleichzeitig erhalten sie direkten Einblick in die RGM-Praktiken.
Wenn Ihre Organisation über fortgeschrittene und ausgereifte Datenkompetenz verfügt, empfehlen wir Ihnen dringend, durch den Einsatz anpassbarer Agenten einen weiteren Schritt zu gehen. Diese Agenten schließen die Lücke zwischen Organisationsstruktur und Technologie und ermöglichen es, Entscheidungen schneller und effektiver zu treffen.
Natürlich stellen viele die Beziehung zwischen menschlichem Urteilsvermögen und künstlicher Intelligenz infrage, die insbesondere im Wettbewerbsumfeld sorgfältige Überlegungen erfordert. Justin Beish von Albertsons erläutert diese Balance: „KI wird niemals zur Rechenschaft gezogen werden können … sie kann keine Entscheidung treffen, wenn man ihr nicht vorgibt, worüber sie entscheiden soll. Daher wird sie menschliche Entscheidungen niemals ersetzen … aber letztendlich muss immer ein Mensch diese Entscheidung treffen.“
Die Schaffung von Governance-Rahmenbedingungen setzt somit algorithmische Grenzen, die die Markenpositionierung wahren und gleichzeitig taktische Flexibilität innerhalb der in der Strategie definierten strategischen Korridore ermöglichen.
Erstellen Sie Ihren eigenen Agenten
Erste Schritte mit Agenthood AISabina Kay erläutert im zweiten RGM-Roundtable, dass die Zukunft der RGM-Strategie in der Balance liegt: „Es geht um die Balance zwischen Preis und Menge, um kurzfristigen versus langfristigen Gewinn, um Markenwert versus Effizienzsteigerungen durch Werbeaktionen, um die Bedürfnisse des Einzelhandels versus die Kundenerwartungen.“ Zusammen ermöglichen diese Fähigkeiten die Wertschöpfung im Ökosystem , von der alle Beteiligten profitieren und die gleichzeitig die Differenzierung bewahrt, wodurch die geschäftlichen Erfordernisse direkt erfüllt werden.
Justin Beish erklärt: „Ohne eine durchdachte RGM-Strategie werden wir unsere Gewinn- und Verlustziele nicht erreichen.“ Unternehmen integrieren gleichzeitig Nachhaltigkeitsaspekte in diesen vernetzten Ansatz und verfolgen dabei verantwortungsvolle Preisgestaltung, ethische Werbeaktionen und die langfristige Optimierung der Marktgesundheit.
Es geht also im Grunde darum, den Rahmen festzulegen, die Absicht dessen aufzuzeigen, was man für jede Kategorie erreichen will, und dann innerhalb dieses Rahmens etwas mehr Freiheit für die Märkte zu lassen, um Strategien zu gewährleisten, die ein nachhaltiges Mengen- und Margenwachstum ermöglichen!
Unternehmen, die bahnbrechende Ergebnisse erzielen, erkennen, dass strategische Architektur, Organisationsintelligenz und Technologieeinsatz als einheitliche Kompetenz und nicht als separate Initiativen funktionieren müssen. ProfitPulse AI bietet diesen integrierten Ansatz: Es unterstützt die kulturelle Anpassung (durch den Einsatz fortschrittlicher KI-Modelle, die mit lokalisierten Datenquellen wie Kundeninteraktionen, Verkaufsmustern und Markttrends trainiert werden, um maßgeschneiderte Empfehlungen zu generieren), liefert Echtzeit-Modelle für wirtschaftliche Resilienz und sichert den Markenwert über verschiedene Positionierungsstrategien hinweg.
Die Rahmenbedingungen sind vorhanden. Die Technologie ist verfügbar. Der Business Case ist eindeutig. Der Erfolg hängt von der integrierten Umsetzung aller drei strategischen Lösungen ab, wobei das sensible Gleichgewicht zwischen globaler Konsistenz und lokaler Relevanz gewahrt bleiben muss.
Über den Autor
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