Humanisierung des Umsatzwachstumsmanagements: Ein Gespräch mit Gurkan

Shiraz: Was hat sich an der Rolle von RGM geändert, jetzt, wo organisches Wachstum und nicht mehr nur die Preisgestaltung im Vordergrund steht?

Gurkan:Zu verschiedenen ZeitenRGMDies war aus verschiedenen Gründen relevant. Während der Inflationsphase stand die Preisgestaltung im Vordergrund, da hier der größte Druck herrschte. Jetzt müssen wir die Nachfrage jedoch organisch durch höhere Absatzmengen steigern. Daher wandelt sich unsere Rolle von der „Preiskontrolle“ oder dem „Rabattwächter“ hin zum „Wertschöpfungsteam“.

Dieser Ansatz erfordert, wie ich bereits in meinem Vortrag erwähntevorheriger RGM-Rundtisch, um durch Steigerung der Absatzmenge und Optimierung der Preis- und Verpackungsstruktur einen Mehrwert für Konsumenten und Kunden zu schaffen.

Das Problem ist, dass es für viele im Unternehmen immer noch eine Blackbox ist. Wir versuchen unter anderem, das Ganze transparenter zu machen, damit die Mitarbeiter verstehen, was die Entscheidungen tatsächlich beeinflusst, anstatt nur eine Blackbox zu sehen, die Zahlen ausspuckt. Wir sollten den RGM jetzt wie einen offensiven Mittelfeldspieler (Nummer 10) im Fußball betrachten, denn diese Rolle verbindet verschiedene Angriffsreihen, kreiert Torchancen und erfordert sowohl technisches Verständnis als auch kreatives Spielverständnis.

Shiraz: Wie sieht ein RGM-Sieg konkret aus, wenn man für Konsumenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen designt?

Gurkan:Ein Grund für die Herausforderungen in der Konsumgüterindustrie ist, dass wir uns zu sehr auf den Preis konzentriert haben, ohne die Bedürfnisse der Verbraucher wirklich zu verstehen. Jetzt gewinnen wir wichtige Erkenntnisse aus anderen Teilen der Welt. Beispielsweise haben wir in Indien oder anderen finanzschwachen Regionen weltweit gelernt, dass es manchmal gar nicht um Preiselastizität geht.

Der Konsument geht mit einem festen Budget in einen bestimmten Anlass. Daher ändert sich unsere Rolle. Es geht nicht mehr darum, „was der richtige Preis für dieses Produkt ist“, sondern darum, „wie wir eine passende Lösung für den jeweiligen Anlass entwickeln, die in dieses Budget passt“. Das ist kein Rabatt, sondern Verständnis dafür, wie jemand sein hart verdientes Geld einteilt. Und wir sehen, dass dieses Prinzip unabhängig von der Inflation oder dem Einkommen von Verbrauchern in den USA Anwendung findet.

Natürlich gibt es Frameworks wie OBPPC, Triple Win, Preisstaffelungen, Preiswasserfälle usw., die wir in unseren Systemen und Vorgehensweisen anwenden. Doch die Bedürfnisse und die Nachfrage der Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist der beste Weg.

Shiraz:Dies gilt auch für unsere RGM-Lösungen; die Frameworks sind direkt in die Anwendungen integriert. Zum Beispiel:Preispulsbasiert auf der Preisstrukturanalyse, der Preiselastizitätsmodellierung, der Positionierungsmatrix usw. undPromoPulseverfügt über eine Klassifizierungs-Engine (Skalieren / Optimieren / Experimentieren / Stoppen) für Werbeaktionen.

Shiraz: Angesichts dessen, wie sehr das von menschlichem Urteilsvermögen abhängt, welche Rolle spielt KI in Ihrem heutigen Ansatz für RGM?

Gurkan:Die Rolle der KI besteht darin, menschliches Urteilsvermögen zu ergänzen, nicht es zu ersetzen. Sobald eine Empfehlung aus einer Blackbox kommt und alle sie einfach umsetzen, nur weil „die Maschine es gesagt hat“, entsteht ein echtes Problem, denn Vertrauen funktioniert nicht so. Wir entwickeln eine Methode, um unsere Effektivität mithilfe von KI zu steigern. Doch die menschliche Komponente, die emotionale und soziale Intelligenz, schafft letztendlich Vertrauen zu funktionsübergreifenden Partnern, nachdem KI die Arbeit unterstützt hat. Es ist der Weg von reinen Daten über Erkenntnisse und Erzählungen bis hin zum Storytelling, der die Menschen erreicht. In jedem Schritt dieses Prozesses kommen unterschiedliche Aspekte der emotionalen und sozialen Intelligenz zum Einsatz.

Ich habe sogar versucht, das mathematisch zu formulieren. Künstliche Intelligenz allein bedeutet nicht automatisch Vertrauen, daher lautet die Gleichung eher: KI plus emotionale Intelligenz plus soziale Intelligenz plus alles andere, über die Selbstorientierung hinaus, ergibt Vertrauen.

Eine bekannte Version davon existiert außerhalb von RGM: die Trust-Gleichung aus dem Buch von Maister, Green und Galford.Der vertrauenswürdige Berater, das Vertrauen als Glaubwürdigkeit plus Zuverlässigkeit plus Intimität, dividiert durch Selbstorientierung, definiert.

Meine Karte lässt sich ziemlich direkt darauf abbilden:

• KIsteht für Glaubwürdigkeit, aber nur dann, wenn sie erklärbar ist, nicht für eine Blackbox, die die Leute einfach hinnehmen sollen.
• EQDas ist der intime Aspekt: tatsächlich zu erkennen, was ein Geschäftspartner oder ein Konsument braucht.
• SQSie beinhaltet die Zuverlässigkeit und die Fähigkeit zum Storytelling, die Konsistenz und die soziale Kompetenz, um eine KI-gestützte Empfehlung so zu gestalten, dass sie tatsächlich in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Finanzen ankommt.
• Und wir würden noch einen weiteren Begriff speziell für RGM hinzufügen:AusführungsdisziplinDenn eine brillante Empfehlung, die im Lager oder auf dem LKW verloren geht, bekommt gar nicht erst die Chance, das Vertrauen irgendjemandes zu gewinnen.
• Der Nenner,SelbstorientierungIm Grunde geht es hier um die Interessen der einzelnen Abteilungen: Der Vertrieb sichert seine Zahlen, das Marketing sichert sein Budget und die Finanzabteilung sichert ihre Gewinnspanne.

Man kann über eine hervorragende KI, echtes Einfühlungsvermögen und eine makellose Präsentation verfügen und trotzdem nichts erreichen, wenn die Zuhörer den Eindruck haben, dass RGM sein eigenes Territorium verteidigt, anstatt ein gemeinsames Problem zu lösen.

Shiraz:Dies ähnelt dem Prinzip, das Polestar Analytics in seinen eigenen Produkten verfolgt.RGM-Werkzeuge, indem Elastizitäts- und Preismodelle mit erklärbaren KI-Ausgaben kombiniert werden, damit die Vertriebsteams die Begründung für eine Empfehlung erkennen können und nicht nur die Zahl.

Shiraz: Wie kann man im Laufe einer Karriere bei RGM tatsächlich emotionale und soziale Qualität aufbauen, und wie sieht dieser Weg aus?

Gurkan:Als jemand, der Teams aufbaut und leitet, liegt mir das sehr am Herzen. Wir müssen einen klaren Karriereweg aufzeigen, auf dem sich Mitarbeitende in einer RGM-Rolle weiterentwickeln können und verstehen, welche nächsten Schritte anstehen. Welche Kompetenzen müssen sie erwerben? Was sollte ihr Entwicklungsplan beinhalten? Hier kommen emotionale und soziale Intelligenz wieder ins Spiel, diesmal im Hinblick auf die Mitarbeiterführung und die HR-Arbeit, nicht nur auf das Vertrauen in Entscheidungen. Der Aufbau dieser Kompetenzen ermöglicht es Mitarbeitenden, sich im Change Management weiterzuentwickeln und unternehmensweit Einfluss zu nehmen – und nicht nur ein Preismodell erfolgreich umzusetzen.

Shiraz: Abgesehen von spezifischen Fähigkeiten, welche persönliche Eigenschaft unterscheidet diejenigen, die im RGM erfolgreich sind, von denen, die es nur überstehen?

Gurkan:Neugier und der Wille zur ständigen Verbesserung sind unerlässlich. Um im RGM-Bereich – oder generell in der Konsumgüterindustrie – erfolgreich zu sein, muss man immer wieder die richtigen Fragen stellen, denn das Umfeld ist ständig im Wandel. Konsumenten verändern sich. Einzelhändler verändern sich. Die Länder, in denen wir tätig sind, verändern sich. Wer nicht neugierig ist, arbeitet mit einem veralteten Bild eines Marktes, der sich längst weiterentwickelt hat.

Shiraz: Wenn Sie zurückblicken, welche Fehler oder welcher Ratschlag hat Ihre heutige Führungsweise maßgeblich geprägt?

Gurkan:Wir sind alle nur Menschen, wir machen alle Fehler, und ehrlich gesagt sind es genau diese Fehler, die uns prägen. Ich erinnere mich an zwei Dinge, die mir ein Mentor vor langer Zeit gesagt hat: Erstens, Klarheit ist deine Superkraft. Zweitens, sei kein Purist. Letzteres ist wichtiger, als man gemeinhin annimmt, denn man verliert sich leicht in Daten und wartet auf den perfekten Datensatz. Während man wartet, verpasst man den Moment, die Lösung selbst zu finden.

Die Humanisierung von RGM bedeutet nicht, die technische Strenge hinter Preisgestaltung und Verpackungsarchitektur zu vernachlässigen. Es geht darum, Systeme und Mitarbeiter zu entwickeln, die auch dann klar handeln können, wenn die Daten bereits perfekt sind, und die einander so sehr vertrauen, dass sie diese Aufgabe gemeinsam bewältigen. Polestar Analytics arbeitet mit CPG- und Einzelhandelsteams an der Preisgestaltung, den Werbemaßnahmen und der Portfolioarbeit, die hinter Gesprächen wie diesem stehen.