Perspektiven von Esmaralda Benade von PepsiCo zum Thema „Die Zukunft von RGM“

1. Was RGM in der realen Welt wirklich bedeutet

Wie Esmeralda erklärt,UmsatzwachstumsmanagementEs geht darum, mithilfe von Daten zu verstehen, warum jemand in einem bestimmten Moment kauft, und sich ihm auf eine Weise zu präsentieren, die sich für ihn relevant anfühlt. Es lässt sich auf ein einfaches Prinzip reduzieren: „Das richtige Produkt zum richtigen Preis, mit der richtigen Werbung, am richtigen Ort, basierend auf dem Moment, in dem sich der Konsument befindet.“

Sie nannte ein alltägliches Beispiel: An einem heißen Sommernachmittag möchte man vielleicht ein gekühltes Getränk, das sofort verfügbar ist und dessen Preis diesem sofortigen Komfort entspricht.

Dieselbe Person, die für ein Familienessen einkauft, greift vielleicht stattdessen zu einer 2-Liter-Flasche im Sonderangebot.

Dieselbe Person. Anderer Moment. Völlig andere Entscheidung.

Das ist RGM in der Praxis: den Anlass des Kaufs verstehen und Preisgestaltung, Werbeaktionen, Verpackungsgestaltung und die Umsetzung im Geschäft auf diesen Moment abstimmen.

Möchten Sie genauer erfahren, wie RGM in den Bereichen Preisgestaltung, Werbeaktionen, Sortimentsgestaltung und Planung funktioniert? Entdecken Sie mehrDer Ansatz von Polestar Analytics zum UmsatzwachstumsmanagementDie

2. Unterschiedliche Märkte, eine Konstante: die Menschen

Durch ihre Tätigkeit in Europa, dem Nahen Osten und Südasien hat Esmeralda unterschiedliche Grade an digitaler Reife und Arbeitsweisen kennengelernt.

Doch trotz all dieser Veränderungen bleibt eine Variable konstant:Menschen.

„Menschen verändern sich nicht, weil man ihnen ein Modell vorsetzt; sie verändern sich, wenn ihnen etwas plötzlich einleuchtet.“

Denn selbst die besten Analysen setzen voraus, dass Teams sie verstehen, ihnen vertrauen und sie anwenden. Die wahre Herausforderung besteht darin, komplexe Analysen so verständlich zu machen, dass dieses Vertrauen entsteht.

3. RGM-Fähigkeiten aufbauen: Wenn es zur zweiten Natur wird

Also,Wie sieht eine erstklassige RGM-Fähigkeit aus??

Werkzeuge, Handlungsanweisungen, Governance-Rahmenwerke und Schulungsprogramme sind allesamt unerlässlich. Doch deren Vorhandensein bedeutet nicht automatisch, dass man auch die nötigen Fähigkeiten besitzt.

Kompetenz zeigt sich, wenn ein Vertriebsleiter, der einem Kunden gegenübersitzt, instinktiv Kompromisse abwägt – nicht weil ihm ein Tool dies vorgibt, sondern weil diese Denkweise zur zweiten Natur geworden ist.

4. KI vs. menschliches Urteilsvermögen: Wer weiß, wohin die Reise geht?

Wenn man den Hype um kommerzielle KI einmal beiseite lässt, wird eine klare Trennlinie deutlich zwischen den Bereichen, in denen die Technologie RGM tatsächlich transformiert, und den Bereichen, in denen ihre Auswirkungen überschätzt werden.

Künstliche Intelligenz ist unbestreitbar leistungsstark in Bezug auf Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Rechenleistung. Sie kann komplexe Szenarien modellieren, enorme Datenmengen verarbeiten und Muster aufdecken, die menschlichen Teams möglicherweise entgehen.

Strategische Absicht und menschlicher Zweck lassen sich jedoch nicht durch einen Algorithmus ersetzen.

Für alle, die neugierig sind, wo KI bereits Einzug in RGM hält, haben wir das Thema in unserem Artikel ausführlicher behandelt.Leitfaden für KI im UmsatzwachstumsmanagementDie

5. Gewohnheiten ändern: Die Tabelle, zu der jeder immer wieder zurückkehrt

Die größte Herausforderung bei der digitalen Transformation von RGM über globale Regionen hinweg sind nicht die Technologie oder die Daten.

Es istGewohnheitDie

Dies geschieht häufig in folgender Form:"stiller Widerstand."Eine neue Arbeitsweise wird eingeführt, alle sind sich einig, dass sie sinnvoll ist, und dann finden die Leute still und leise wieder zu der altbekannten Tabellenkalkulation zurück, der sie vertrauen.

Warum?

• Das Vertraute vermittelt Sicherheit:Selbst wenn eine neue Methode objektiv besser sein mag, fühlt sich die alte Gewohnheit sicherer an.
• Ein Fluchtweg erleichtert die Rückkehr:Wenn die Tabellenkalkulation unter Druck immer als Backup bereitsteht, werden die Leute standardmäßig darauf zurückgreifen.
• Menschen lernen durch Vorbilder:Die Akzeptanz des Tools wird erreicht, wenn Teams sehen, dass ein Kollege das Tool in einem realen Kundengespräch einsetzt und damit ein besseres Ergebnis erzielt.

Damit die neue Methode wirklich angenommen wird, muss sie sich sicherer anfühlen als die, die sie ersetzt. Vertrauen entsteht durch Menschen und Geschichten, nicht durch Plattformen.

Wissen ist nicht dasselbe wie Handeln

Um diese alten Gewohnheiten zu überwinden, muss man eine grundlegende Wahrheit erkennen:

„Wissen ist nicht gleich Verhalten.“

Die Programme zur Kompetenzentwicklung müssen sich stärker an alltäglichen Geschäftsentscheidungen orientieren und reale Geschäftsszenarien einbeziehen, den Teams Raum für sicheres Scheitern geben und ihnen ermöglichen, die direkten Konsequenzen von Kompromissen zu erfahren.

Die eigentliche Prüfung besteht nicht darin, was sich jemand aus einer Trainingseinheit merkt.

Es geht darum, ob sie am nächsten Tag in ein Meeting gehen und etwas anders denken.

6. Von der Strategie zur Umsetzung: Die Brücke reparieren, die in der Mitte zerbrochen ist

Warum sieht eine Strategie, die auf Führungsebene absolut sinnvoll erscheint, bei ihrer Umsetzung manchmal völlig anders aus?

Diese Diskrepanz stellt dar"eine Brücke, die in der Mitte zerbrochen ist."

Eine Strategie mag zwar von der Unternehmensspitze in einer klaren Sprache formuliert sein, doch Vertrieb, Finanzen und Marketing hören und interpretieren sie jeweils durch die Brille ihrer eigenen funktionalen Prioritäten.

Um diese Lücke zu schließen, sind drei operative Schritte erforderlich:

• Die Strategie gemeinsam übersetzenanstatt jede Funktion es isoliert interpretieren zu lassen.


• Im Vorfeld klare Kompromisse vereinbaren— sowohl definieren, was zu tun ist, als auch wasnichtzu erledigen.


• Einigung auf kritische gemeinsame KPIsdas signalisiert einen gemeinsamen Geschäftserfolg.

Wenn alle an einem Strang ziehen, wird aus Strategie Verbindlichkeit.

Schlussbemerkungen

Anfangs hatte sie oft das Gefühl, absolute Gewissheit zu benötigen, bevor sie in Führungssitzungen das Wort ergriff. Mit der Zeit veränderte die Beobachtung ihrer Kollegen ihre Denkweise – Führungskräfte gewinnen Selbstvertrauen durch Handeln, nicht durch Perfektion.

Eine andere Stimme im Raum zu haben, ist nichts, was es zu überwinden gilt – es ist eine Superkraft, die dringend benötigte Vielfalt an Gedanken mit sich bringt.

Ihr Rat?

„Warte nicht, bis du dich bereit fühlst, denn das wirst du wahrscheinlich nie sein. Sprich dich etwas früher aus, als es dir angenehm ist. Wage mehr, als du denkst, dass du solltest, und nutze das, was dich ausmacht.“

Möchtest du es direkt von Esmeralda hören? Sieh dir die komplette Session hier an.