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| Beim RGM Roundtable 6 erläutert Colin McQuay, wie Umsatzwachstumsmanagement skaliert, wenn Teams wiederholbare Entscheidungen innerhalb klarer unternehmensweiter Leitlinien treffen. |
Mit dem Ausbau der RGM-Funktionen fließen mehr Geschäftsentscheidungen in diesen Bereich, was zwar zu besseren Analysen führt, aber auch einen größeren Engpass darstellt. Colin McQuay, Senior Director und Leiter des strategischen Umsatzmanagements bei Nestlé USA, wollte dieses Problem lösen, wie er auf der Konferenz erläuterte.sechster RGM-Rundtisch, indem das RGM-Denken im gesamten Unternehmen zugänglich gemacht wird.
Er sagt, die Zukunft von RGM liege nicht im Aufbau eines größeren zentralen Teams. Es gehe umDemokratisierung des UmsatzmanagementsSo können die Mitarbeiter bessere Entscheidungen treffen, ohne bei jeder Frage auf das zentrale Team angewiesen zu sein; dadurch wird RGM von einer Spezialistenfunktion zu einer organisatorischen Disziplin und einem Wettbewerbsvorteil.
Echter Erfolg ist nicht dann gegeben, wenn jede Entscheidung über RGM läuft… Er ist vielmehr dann gegeben, wenn das RGM-Denken in Vertrieb, Finanzen, Marketing und deren tägliche Arbeitsweise eingebettet wird.
Wie die Podiumsdiskussion verdeutlichte, gewinnt diese Verlagerung zunehmend an wirtschaftlicher Dringlichkeit.McKinsey-Berichtedass mehr als 90 % des Umsatzwachstums im Bereich der Konsumgüter seit 2019 auf Preisänderungen zurückzuführen sind, wodurch ein Rückgang des Absatzvolumens um 1,4 Prozentpunkte verschleiert wird.Deloitte-SchätzungenDie Handelsausgaben machen oft 20 bis 30 % des Bruttoumsatzes aus.
Wenn die Preisgestaltung das Wachstum getragen hat und Handelsinvestitionen nach wie vor einer der größten Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung sind, ist Colins Aussage, dass RGM zu einer organisatorischen Fähigkeit werden muss, wichtiger denn je.
Die meisten etablierten Unternehmen verfügen bereits über Preisberichte, Analysetools für Werbeaktionen, Elastizitätsmodelle und Dashboards. Die Einführungslücke liegt daher selten im Technologiebereich.
„Die Grundlagen“, bemerkte Colin, „sind nicht mehr die einzige Herausforderung. Es sind die Menschen und die Prozesse.“
Der eigentliche Test besteht seiner Ansicht nach darin, ob ein Account-Team eine Erkenntnis bei der Erstellung seines Aktionskalenders nutzt, ob eine Preisempfehlung eine Entscheidung ändert, bevor der Kundenplan endgültig festgelegt wird, und ob Finanzabteilung, Vertrieb und Marketing den Wert durch eine gemeinsame kommerzielle Brille betrachten.
Damit dies gelingt, erklärte er beim Runden Tisch, müssen Analysen auf das Ziel des Nutzers abgestimmt sein, den Kunden- und Kategoriekontext widerspiegeln und den Nutzen für die handelnde Person deutlich machen. Die Analyse muss Praxis und nicht Theorie sein. Sie muss den Anwendern helfen, ihre Aufgaben zu bewältigen.
Deshalb sollte in seinem Ansatz die Entscheidung vor der Technologie entwickelt werden. Er ist der Ansicht, dass es angesichts der rasanten Entwicklung von KI-Fähigkeiten immer schwieriger zu rechtfertigen ist, zwei Jahre in die Entwicklung eines perfekten Werkzeugs zu investieren. Die entscheidendere Frage, wie er es in der Podiumsdiskussion formulierte, lautet: „Wie kann man jemanden dazu bewegen, Entscheidungen anders zu treffen, und wie kann man ihn dabei immer wieder unterstützen?“
Sobald die Entscheidung feststeht, wird die Demokratisierung präziser. Das bedeutet nicht, jedem ein Dashboard zur Verfügung zu stellen oder jedem Team die Entwicklung eigener Methoden zu gestatten. Es bedeutet, wiederkehrende Entscheidungen näher an das operative Geschäft heranzuführen, während RGM die Standards beibehält, die den Unternehmenswert schützen.
Demokratisierung wiederholbarer Entscheidungen. Zentralisierung von Methoden, Datendefinitionen, Leitplanken und wesentlichen Ausnahmen.
Dieses Prinzip, erklärte er, verändere die Beziehung zwischen RGM und dem Unternehmen auf dreierlei Weise:
- Vom „Mach es für mich“ zum direkten Kundenkontakt.Das Unternehmen erarbeitet die erste Empfehlung. RGM hinterfragt Annahmen und unterstützt Ausnahmen.
- Von der Bereitstellung von Analysen bis hin zur Verbesserung von Entscheidungen.Das Ergebnis ist kein Dashboard. Es ist eine bessere Preisgestaltung, Werbemaßnahme, Kundeninvestition oder Portfolioauswahl.
- Vom analytischen Macher zum kommerziellen Steuermann.Mit der zunehmenden Integration von wiederkehrenden Arbeitsabläufen in das Unternehmen kann sich RGM auf Unternehmensstandards, portfolioübergreifende Abwägungen und zukünftige Wachstumsoptionen konzentrieren.
Dies macht RGM für Transaktionen weniger notwendig, aber aus seiner Sicht strategisch einflussreicher. Es schafft außerdem die Möglichkeit für die Funktion, sich in vorgelagerte Prozesse zu verlagern.
Anstatt die Transformation von RGM als einen einzigen strategischen Schritt zu betrachten, ist es besser, sie in mehreren Schritten anzugehen.
Phase 1: Sonnenlicht
Der Weg beginnt, so sagte er, mit der Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise auf Preisrealisierung, Werbewirkung, Produktmix und Marge. Ziel ist nicht mehr Berichterstattung, sondern eine verlässliche, kaufmännische Grundlage.
In dieser Phase übernimmt RGM einen Großteil der Analyse. Vertrieb und Finanzen sind die Hauptnutzer, und der erste Fortschrittsindikator ist, ob die Teams aufhören, über die Zahlen zu diskutieren und stattdessen die Entscheidung erörtern.
Phase 2: Aktion
Sobald die Ausgangslage als verlässlich gilt, erklärte er, können die gewonnenen Erkenntnisse den weiteren Verlauf beeinflussen. Teams überarbeiten eine wenig erfolgreiche Werbeaktion vor der Umsetzung, hinterfragen eine Preisausnahme oder lenken Kundeninvestitionen um.
Hier wird die Verantwortung für die Kundenentscheidung konkret. Der Vertrieb trifft die Entscheidungen im Rahmen der vereinbarten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. RGM legt die Rahmenbedingungen fest. Die Finanzabteilung unterstützt die Prüfung wesentlicher Abweichungen.
Etappe 3: Navigation
Mit zunehmender Leistungsfähigkeit des Unternehmens verlagerte sich der Fokus von RGM von der Überprüfung vergangener Leistungen hin zur Gestaltung der Preis-Paket-Architektur, des Portfolio-Designs, der Innovation und der längerfristigen Geschäftsplanung.
„Man entwirft keinen Kompass mehr. Man entwirft Google Maps, das einem hilft zu verstehen, wohin man will und welche Orte man auf dem Weg dorthin besuchen muss.“
Eine kommerziell attraktive Verpackung lässt sich nicht skalieren, wenn sie nicht wirtschaftlich produziert werden kann. Auch eine effiziente Verpackung scheitert, wenn sie kein Verbraucherbedürfnis befriedigt. Daher muss RGM nicht nur die Richtung vorgeben, sondern die strategischen Entscheidungen mitgestalten. Führungskräfte aus den Bereichen Betrieb, Marktforschung und Produktionskapazitäten müssen daher bereits vor Abschluss der Strategieentwicklung einbezogen werden, nicht erst danach.
Stufe 4: Unternehmensfähigkeit
In der letzten Phase, der Konzeptionierung, zeigt sich das RGM-Denken in Entscheidungen, selbst wenn kein RGM-Experte an der Besprechung teilnimmt. Vertrieb, Finanzen, Marketing und operative Bereiche nutzen gemeinsame Erkenntnisse und Leitlinien, um Abwägungen zu lösen.
Seinen praktischen Test, den er dem Gremium vorlegte, ist einfach: Das Modell sollte auch dann noch funktionieren, wenn sein Architekt im Urlaub ist.
Diese Entwicklung verdeutlicht auch die Rolle der KI. KI ist keine separate Transformation des Produktionssystems. Sie ist ein Beschleuniger, der die Skalierung jeder einzelnen Phase erleichtert.
A BCG- und Consumer Goods Forum-Umfrage 2026Die Studie ergab, dass 75 % der teilnehmenden Konsumgüterunternehmen noch in Pilot- oder Erkundungsphasen steckten, während nur 18 % signifikante Auswirkungen erzielten. Mehr als die Hälfte aller Befragten maß den ROI von KI nicht formal.
Er sagt, dass KI den Prozess je nach Phase, in der man sich befindet, unterschiedlich beschleunigen kann.
- Im Sonnenlichtstadium kann die KI die Empfehlung erläutern.Generative KI kann Nutzern helfen, zu hinterfragen, warum eine Aktion empfohlen wurde, welche Annahmen am wichtigsten waren und was sich ändert, wenn sich eine Einschränkung verschiebt. Dadurch lassen sich fortgeschrittene Analysen leichter überprüfen und unerklärte Überschreibungen reduzieren.
- In der Umsetzungsphase kann KI die Leistungsfähigkeit im Arbeitsablauf steigern.Kurze Lerneinheiten lassen sich mit generativer KI kombinieren, sodass Nutzer bei der Prüfung von Werbeaktionen oder Preisentscheidungen Unterstützung erhalten. Er beschrieb das Erlebnis als „einen Experten, der einem den Arm um die Schulter legt“ und den Lernenden dort abholt, wo er steht.
- In der Navigationsphase kann die KI damit beginnen, einen größeren Teil des Arbeitsablaufs zu koordinieren.Agentische KI könnte Analysen und Maßnahmen in den Bereichen Preisgestaltung, Werbung und Kundenplanung miteinander verknüpfen. Dafür benötigt sie jedoch konsistente Daten, klare Berechtigungen, Eskalationsregeln und menschliche Genehmigungsinstanzen.
„Es ist nicht die Schuld der KI. Es ist unsere Schuld. Es liegt an unseren eigenen Arbeitsabläufen, unseren eigenen Daten, an all dem.“
Die Autonomie sollte daher erst mit zunehmender Reife des Betriebsmodells steigen. Ein Agent, der lediglich Daten zur Werbeleistung erhebt, sollte nicht denselben Steuerungsmechanismen unterliegen wie ein Agent, der Handelsinvestitionen umverteilt.Gartner empfiehltDie Governance muss der Autonomie und den Zugriffsrechten der Akteure angepasst sein.
Aktuell geht er davon aus, dass der größte Nutzen vor allem von generativer KI kommt, die das Verständnis und die Fähigkeiten verbessert. Agentische KI folgt, sobald der Entscheidungsprozess bereit ist, sie zu unterstützen.
Doch selbst der richtige KI-Anwendungsfall wird nicht skalierbar sein, wenn das Unternehmen weiterhin das alte Verhalten belohnt. Damit rückt der Mensch und die Prozesse wieder in den Mittelpunkt.
Als sich die Gesprächsrunde der Frage zuwandte, was all dies nachhaltig macht, destillierte Colin aus seiner eigenen Erfahrung vier Disziplinen heraus, die das operative Modell in ein nachhaltiges Verhalten umsetzen können.
- Anreize frühzeitig ausrichten:Wenn der Umsatz anhand des Volumens und die Finanzierung anhand der Marge gemessen wird, sind Reibungsverluste zu erwarten.
- Beginnen Sie dort, wo die Wirkung am größten ist:Eine materielle Entscheidung wird mit einer Person verknüpft, die zum Handeln befugt ist.
- Messwert:Verfolgen Sie Entscheidungsgeschwindigkeit, Akzeptanz, Überschreibungen, Leitplanken und kommerzielle Auswirkungen.
- Aus Fehlern lernen:Jeder gescheiterte Pilot sollte den nächsten verbessern.
Storytelling, fügte er hinzu, verbindet diese Disziplinen. Führungskräfte im Bereich RGM müssen erklären, was sich verändert, welche Kompromisse eingegangen werden und warum das gesamte Geschäftsergebnis wichtiger ist als eine einzelne Kennzahl.
Die zukünftige RGM-Funktion, so seine Überzeugung, wird nicht das Team sein, das die meisten Anfragen erhält. Sie wird vielmehr die Funktion sein, die unternehmensweit wiederholbare, qualitativ hochwertige Geschäftsentscheidungen ermöglicht. Darüber hinaus verbessert die Demokratisierung von RGM nicht nur Preis-, Werbe- und Portfolioentscheidungen, sondern formt auch Führungskräfte im Vertrieb, die Konsumenten, Kunden, operative Abläufe und Gewinn- und Verlustrechnung miteinander verbinden können.