Aishwarya SaranInformatie-alchemist
Meld u aan om de nieuwste inzichten en updates over technologie, AI & data-analyse, datawetenschap en innovaties van Polestar Analytics te ontvangen.
Vat dit blogbericht samen met:Voor elk RGM-team speelt deze paradox zich steeds opnieuw af: optimaliseer je de prijsstelling uniform over alle markten of pas je deze aan de lokale koopkracht aan? Standaardiseer je handelsvoorwaarden voor efficiëntie of pas je ze aan de lokale retaildynamiek aan? Het antwoord is niet het kiezen van een kant, maar weten welke merkelementen de herkenning en efficiëntie bevorderen (verpakking, kernproduct, kwaliteitsnormen) en welke elementen de lokale marktwaarde maximaliseren (prijsmodellen, timing van promoties, kanaalstrategieën, culturele boodschappen). Kortom: het antwoord ligt in de juiste balans.
Kort gezegd: het antwoord ligt in de balans.
Victor Arias van Mondelez International ondersteunt dit met de volgende woorden: "...de specifieke prijsstelling ...kan variëren - in sommige markten is het een zeer premium merk, in andere markten is het een mainstream merk, en we hebben zelfs voorbeelden waarbij overmatige promotie de verkoopvolumes stimuleert."
Neem bijvoorbeeld KitKat:
Hetzelfde merk. Dezelfde kwaliteit. Op verschillende locaties. Maar compleet verschillende strategieën.
Nestlé toont zowel lokale flexibiliteit door de positionering aan te passen aan de marktrelevantie als wereldwijde standaardisatie door de iconische verpakking, de knapperigheid van de wafels en het formaat wereldwijd te handhaven.
In Japan zijn er 400 unieke varianten, met smaken als groene thee, wasabi, sake en zoete aardappeltaart. In Londen vind je dezelfde rode verpakking, de mogelijkheid om met vier vingers te breken, de klassieke melkchocolade en de iconische (en onveranderde) slogan "Have a Break, Have a KitKat" die al 66 jaar bestaat.
Wat veranderd is, is de lokale betekenis: "Kit Kat" klinkt als "Kitto Katsu", wat "Je zult zeker winnen" betekent. Daarmee is chocolade in Japan uitgegroeid tot hét gelukssymbool voor examens. Tegelijkertijd blijft het in veel andere landen wereldwijd de boodschap "Neem een pauze" uitdragen.
Het probleem is dit: de meeste RGM-strategieën voeren de strijd van vandaag met de wapens van gisteren.
Het antwoord is simpel. De meeste traditionele RGM-benaderingen waren ontworpen voor meer voorspelbare tijden – toen consumenten loyaal waren, de concurrentie zich langzaam ontwikkelde en de markten geleidelijk evolueerden.
De realiteit van vandaag? De discrepantie tussen wereldwijde RGM-plannen en de perceptie van de lokale markt creëert enorme kloven. Het hoofdkantoor dringt aan op uniforme prijzen, terwijl lokale teams toekijken hoe concurrenten hen onderbieden. Wereldwijde campagnes worden gelanceerd, terwijl lokale culturele momenten worden genegeerd. De merkpositionering blijft star, terwijl de verwachtingen van de consument snel veranderen.
Concurrentiebewegingen die vroeger maanden duurden, vinden nu in weken plaats. Marktomstandigheden veranderen van de ene op de andere dag.
Het oude draaiboek ging uit van stabiliteit. Maar het kan de huidige ontwikkelingen simpelweg niet bijbenen.
En gezien de investeringen die de uitrol van RGM-initiatieven vereist, staat er enorm veel op het spel. Dit laat vrijwel geen ruimte voor fouten in de balans tussen wereldwijd en lokaal niveau.
Na analyse van tientallen succesvolle wereldwijde RGM-implementaties blijkt dat organisaties die de sleutel tot een wereldwijde en lokale RGM-aanpak hebben gevonden, strategische architectuur, organisatieontwerp en technologie niet als afzonderlijke initiatieven beschouwen. We hebben vijf RGM-strategieën geïdentificeerd, waarbij elke strategie de andere mogelijk maakt en versterkt:
Voordat succesvolle bedrijven teams organiseren of geavanceerde technologie inzetten, stellen ze glasheldere grenzen vast die bepalen wat wereldwijd consistent blijft en wat lokaal wordt aangepast. Zie dit als "strategische corridors"—vangrails die de merkidentiteit waarborgen en tegelijkertijd tactische flexibiliteit mogelijk maken.
De meest effectieve organisaties creëren drie verschillende lagen:
McDonald's slaagt hierin door de gouden bogen, kwaliteitsnormen, de slogan "I'm Lovin' It" wereldwijd consistent te houden en vaste waarden zoals de Big Mac en friet te behouden. Deze factoren zorgen voor constante winstmarges en naamsbekendheid.
Dit alles terwijl de menu's lokaal worden aangepast – McAloo Tikki in India, Teriyaki burgers in Japan – wat nieuwe klanten aantrekt en de bezoekfrequentie verhoogt. De prijzen variëren per markt: premium in ontwikkelde landen, prijsbewust in opkomende markten. Over het geheel genomen maximaliseren ze zowel de omzet als de relevantie met een strategische corridorbenadering.
Het is een feit dat de verwachtingen en koopkracht van consumenten sterk verschillen per markt. Grootformaatverpakkingen werken goed in ontwikkelde markten waar consumenten waarde zoeken in grote volumes, zoals de VS.
Opkomende economieën vereisen echter een andere aanpak. Zoals Victor Arias uitlegt in Polestar Analytics' RGM Roundtable Seizoen 2: "Kleinere verpakkingen zijn de norm, omdat er een enorm plattelandsgebied is waar je geen fles Coca-Cola voor een dollar kunt verkopen – je hebt kleinere verpakkingen nodig van ongeveer 0,25 dollar."
Maar economie is niet de enige factor waarmee rekening moet worden gehouden. Naast geografie en de waarde per eenheid, dient de prijs-verpakkingsstructuur ook verschillende gelegenheden en consumptiepatronen. Merken zetten deze structuren in.
Deze op gelegenheid gebaseerde segmentatie stelt bedrijven in staat waarde te creëren gedurende de gehele klantreis.
Als u wilt voorkomen dat uw toekomstige RGM-strategieën mislukken, ontwikkel dan een meetkader dat de prestaties bijhoudt, rekening houdend met variaties in de tactische uitvoering. U kunt uw eigen kader ontwikkelen of gebruikmaken van reeds bestaande kaders van geavanceerde RGM-organisaties zoals Coca-Cola om deze complexiteit te beheersen. Zij maken gebruik van modellen zoals OBPPC (Gelegenheid, Merk, Verpakking, Prijs, Klant/Kanaal) om te optimaliseren op elke laag van het distributiesysteem.
Succesindicatoren per OBPPC-element:
Ze optimaliseren elk element verder nauwgezet door zich te richten op specifieke consumptiemomenten om ervoor te zorgen dat promoties aansluiten bij wanneer en waarom consumenten kopen, door ze af te stemmen op de merkpositionering om de merkintegriteit tijdens promotieactiviteiten te behouden, door verpakkingsconfiguraties af te stemmen op de promotiemechanismen, door de prijsstelling te bepalen voor een duidelijke waardeperceptie en door rekening te houden met klant- en kanaaldynamiek om strategieën op maat te maken voor verschillende retailomgevingen en consumentensegmenten.
Gezien deze lessen, waar hoort RGM nu eigenlijk thuis: binnen verkoop, marketing of financiën? We hebben hierboven de verschillende mogelijkheden besproken en het belang van lokale dynamiek benadrukt.
Waarom zou intern bestuur dan op dezelfde manier behandeld moeten worden?
Idealiter zou het cross-functioneel en verbonden moeten zijn, maar het antwoord is niet universeel – het hangt af van de datarealiteit van uw markt. Marktvolwassenheid creëert zeer verschillende dataomgevingen. "Veel opkomende markten zullen niet over voldoende data beschikken, of de data zullen zeer traditioneel en handelsgedreven zijn... in tegenstelling tot de VS en Europa waar je over zeer gedetailleerde data beschikt," merkt Victor op.
Deze datalacune leidt tot verschillende organisatorische behoeften:
Plaats de RGM-capaciteiten dus daar waar ze de meeste invloed hebben en de beste kans op succes binnen die specifieke marktsituatie – of dat nu financiën, verkoop of marketing is, hangt af van de lokale organisatiedynamiek, de volwassenheid van de data en de capaciteiten van het team, in plaats van uniforme wereldwijde structuren toe te passen.
Connected Intelligence-oplossingen, zoals een 1platform ondersteund door Data Nexus , pakken dit aan door middel van uniforme data-architecturen. Deze systemen maken realtime winst- en verliesrekeningsimulaties mogelijk, waardoor teams prijsscenario's binnen hun strategische bandbreedtes kunnen modelleren en de directe impact kunnen zien vóór implementatie. Dit alles met direct inzicht in de RGM-praktijken.
Als uw organisatie al vergevorderd is op het gebied van dataverwerking, raden we u ten zeerste aan om een stap verder te gaan door aanpasbare agents in te zetten. Deze agents overbruggen de kloof tussen organisatiestructuur en technologie en bepalen hoe snel en effectief beslissingen kunnen worden genomen.
Natuurlijk zullen velen zich afvragen hoe de relatie tussen menselijk oordeel en kunstmatige intelligentie in elkaar zit, een kwestie die uiteraard zorgvuldige overweging vereist, met name in competitieve contexten. Justin Beish van Albertsons geeft zijn visie op deze balans: "AI zal nooit ter verantwoording worden geroepen... het kan geen beslissing nemen tenzij je het vertelt wat het moet beslissen. Dus het zal nooit menselijke besluitvorming vervangen... maar uiteindelijk zal een mens die beslissing moeten nemen."
Het creëren van governancekaders stelt dus algoritmische grenzen vast die de merkpositionering beschermen en tegelijkertijd tactische flexibiliteit mogelijk maken binnen de strategische kaders die in de strategie zijn gedefinieerd.
Word je eigen agent
Ga aan de slag met Agenthood AISabina Kay verwoordt in RGM Roundtable 2 dat de toekomst van de RGM-strategie ligt in: "Balans...het gaat om de balans tussen prijs en volume. Het gaat om winst op korte termijn versus winst op lange termijn...merkwaarde versus promotionele efficiëntie...behoeften van de retailer versus klantverwachtingen." Samen maken deze mogelijkheden waardecreatie binnen het ecosysteem mogelijk, die alle belanghebbenden ten goede komt, terwijl de differentiatie behouden blijft en direct wordt ingespeeld op de zakelijke noodzaak.
Justin Beish stelt het als volgt: "Zonder een scherpe strategie voor verantwoorde prijsstelling (RGM) gaan we onze winst- en verliesdoelstellingen gewoon niet halen." Organisaties integreren tegelijkertijd duurzaamheidsaspecten in deze samenhangende aanpak, waarbij ze verantwoorde prijsstelling, ethische promoties en optimalisatie van de marktgezondheid op de lange termijn monitoren.
Het gaat er dus eigenlijk om het kader te schetsen, de intentie te tonen van wat je voor elke categorie wilt bereiken, en vervolgens binnen dat kader wat meer vrijheid te geven aan de markten om strategieën te ontwikkelen die een duurzame groei van volume en marges mogelijk maken!
Organisaties die baanbrekende resultaten behalen, erkennen dat strategische architectuur, organisatorische intelligentie en technologische ondersteuning als een geïntegreerd geheel moeten functioneren in plaats van als afzonderlijke initiatieven. ProfitPulse AI biedt deze geïntegreerde aanpak: het zorgt voor culturele aanpassing (door gebruik te maken van geavanceerde AI-modellen die getraind zijn op lokale databronnen, zoals klantinteracties, verkooppatronen en markttrends, om aanbevelingen op maat te genereren), levert realtime modellering voor economische veerkracht en behoudt merkwaarde bij diverse positioneringsstrategieën.
De kaders bestaan. De technologie is beschikbaar. De businesscase is duidelijk. Succes hangt af van een geïntegreerde uitvoering van alle drie de strategische oplossingen, waarbij de delicate balans tussen wereldwijde consistentie en lokale relevantie behouden blijft.
Over de auteur
Informatie-alchemist
Zonder gegevens ben je slechts iemand met een mening.
Gerelateerde blog
Kshitij Gupta
Aishwarya Saran