Sammanfatta detta blogginlägg med:
TL; DRDenna Bodhi-session samlade Eric Frere (CIO, Kellanova) och Chetan Alsisaria (VD, Polestar Analytics) för att prata om vad som faktiskt krävs för att CPG ska vara redo för framtiden.
Samtalet rörde sig om hur CIO:ns roll har skiftat från ordermottagare till strategisk affärspartner, de verkliga (inte överdrivna) sätten AI dyker upp inom konsumentvaror – från produktinnovation till motståndskraft i leveranskedjan och det praktiska arbetet med att bygga AI-klar, opartisk data. Det avslutades med något mer personligt – mod som den verkliga differentiatorn när omvälvningar inträffar. Inga av råden är komplicerade. Att leva efter dem är en annan historia och det är den röda tråden som löper genom den här sessionen.
Vissa tankar dyker bara upp när du är redo för dem, inte förr eller senare. Det är vad våra Bodhi-sessioner bygger på: insikter om beredskapsmöten.
Letar du efter en sammanfattning? Fel ställe, se den själv. Buddha vet, kanske du själv får ett uppvaknande.
Denna session samlade Divyanshu Srivastava från Polestar Analytics som värd, tillsammans med Eric Frere, IT-chef på Kellanova, och Chetan, VD för Polestar Analytics, för att prata om hur CPG-företag kan vara framtidssäkra med hjälp av teknik.
Här är vad jag tog med mig från sessionen, vad jag förstod, och vad som fortfarande är inlåst och väntar på att dess stund ska komma.
Sessionen inleds med en enkel men laddad fråga: hur har CIO-rollen utvecklats inom konsumentvaruhandel, och vilka viktiga förändringar inom data och AI formar branschens framtid?
Eric betonade att IT-/teknikfunktioner inte längre är backofficefunktioner. Han pekade på tre områden där IT-chefer bör fokusera:
- Från ordermottagare till strategisk affärspartner:CIO:ns jobb är att utforma strategin tillsammans med verksamheten, inte bara utföra förfrågningar.
- Obeveklig värderealisering:se till att tekniskt arbete är förankrat i ett verkligt resultat, och inte bara antas för dess egen skull.
- Bygga en vinnande kultur inom själva teknikfunktionen:tillsammans med att leverera projekt, formar även hur teamet fungerar och växer.
Du kan inte betrakta dig själv som ledare förrän du själv har skapat nya ledare.
Chetan höll med Eric och tillade sedan att AI tvingar företag att omforma affärsprocesser, inte bara automatisera dem, så IT-chefer måste nu vara en del av den omformningen.
IT-chefer lägger också mindre tid på att "hålla lamporna tända" och mer på framtidssäkra initiativ, även de utan omedelbar avkastning på investeringen, eftersom dessa kommer att forma konkurrenspositionen om 3–5 år.
Slutligen blir den snabbt utvecklande efterlevnaden av data- och säkerhetsregler alltmer ett CIO-ansvar.
Eric betonade att organisationer lyckas när de verkligen är redo för förändring, har sponsring och avsätter resurser, och misslyckas när de inte är det.
Och jag tror att varenda en av er, till och med jag, håller med om detta, och till och med Newton håller med (Hej! Tröghet!)
Den största utmaningen enligt honom var att säkra ledningens stöd och sedan bygga en koalition av "förändringschefer" inom alla funktionsområden, inte bara på ledningsnivå.
Han avslutade med att nämna att affärsmål alltid måste vara den vägledande principen – vilket problem löser man, hur mäter man resultat och hur kommunicerar man det tillbaka till organisationen i stort så att folk ställer sig bakom förändringen.
Divyanshu frågade om att balansera "att hålla lamporna tända" med innovation, vilket Eric och Chetan lyfte fram några observationer av.
Erik strukturerade detta i tre komponenter:
- Utbildning och medvetenhet:Kellanova byggde ett tvärfunktionellt etiskt AI-råd för att skydda hur anställda närmar sig generationens AI, skydda företaget, människorna och immateriella rättigheter samtidigt som utbildning demokratiseras.
- Säker experimentering:En "testa och lär"-kultur där mod är centralt (knuten till Kellanovas "Bästakultur" med ansvarsskyldighet, integritet och mod); många AI-projekt kommer inte att lyckas initialt, och det är okej så länge organisationen fortsätter att iterera. Deras "Nyfikenhetskliniker" öppna för alla anställda, främst inriktade på Copilot, lockade över 10 000 deltagare, inklusive högre chefer.
- Arbetskraftsberedskap:"YODA" (Year of Development Always), ett internt program som bygger de tekniska, mjuka och branschkunskaper som behövs för att hålla jämna steg med AI.
Chetan delade två viktiga observationer:
- Separera lagen.Brandbekämpning och innovation bör inte sitta hos samma team, prioriteringar trängs över, och de två behöver olika framgångsmått (beprövade system kontra experiment som ibland förväntas misslyckas).
- Förankra experiment till ett affärsmässigt skäl.Definiera tydliga framgångskriterier i förväg och involvera affärsintressenter tidigt, så att ansträngning inte går förlorad på att jaga hype, och misslyckanden ses som genuina experiment snarare än slöseri med arbete.
Erics råd fokuserade på relationsbyggande som den verkliga grunden för effektivitet som CIO:er:
- Börja bygga relationer från dag ett:förstå inte bara företagets övergripande strategiska vision, utan varje enskild medlems personliga vision och motivationer.
- Bygg ett lag som förtjänar sin plats vid bordet:över leveranskedjan, försäljning, marknadsföring, HR, juridik, ekonomi, så att varje funktionell ledare ser dem som en genuin strategisk partner, inte en tjänsteleverantör.
- Han beskrev detta somdelvis konst, delvis vetenskap
Chetan gick igenom den historiska utvecklingen av IT-organisationsstrukturer:
- Helt centraliserad ITlångsam och ofta frånkopplad från affärssammanhang på grund av avståndet mellan teknologer och affärsprocesser.
- Helt decentraliserad IT:varje funktion optimerar för sig själv, men det övergripande tekniklandskapet blir fragmenterat ("svampformigt") utan sammanhängande riktning.
- Hybridmodell (nuvarande bästa praxis):inbäddade funktionsspecifika IT-team under ett centralt styrningslager, vilket håller alla anpassade till en strategi, verktyg och arkitektur. Fungerar bara med stark styrning, utan den är risken för feljustering lika hög som vid fullständig decentralisering.
För CPG handlar det om verklig transformation, inte hype, och Eric hade bevisen för det:
- Ny produktinnovation:Snabbare utveckling, och användning av lokal data för att faktiskt matcha vad människor på olika marknader vill ha, vilket innebär bättre försäljning än marknadsgenomsnittet.
- Tillverkning:Mer automatisering, bättre kvalitetskontroller och simuleringar innan saker ens når golvet.
- Försäljningsstöd:Säljteam som går in i möten med Walmart eller Kroger med stöd av verklig data, inte gissningar, så varje presentation de ger en butikschef pekar på en specifik möjlighet.
- POS-data:Använda data från återförsäljare för att upptäcka nya möjligheter och se var ni står er jämfört med konkurrenterna.
- Dynamisk routing:Att låta data avgöra vilka butiker en representant bör besöka först, baserat på var den största möjligheten finns.
Chetan, å andra sidan, pratade om hur AI förändrar samhällets liv tillsammans med företagens.
- Diagnostik inom sjukvården:Med sin egen bakgrund i en liten indisk stad med begränsad tillgång till läkare påpekade han att en läkare kanske ser några tusen fall under en karriär. En AI som är utbildad på miljontals fall kan ge samma expertis till människor som inte har den.
Nyfiken på hur detta ser ut i praktiken? Vi har kartlagt verklighetenAnvändningsfall av agentic AI inom läkemedelsindustrinfrån identifiering av sällsynta sjukdomar till patientövervakning i realtid.
- Förebyggande hälsa:Bärbar data matas in i system som upptäcker problem tidigt, bra för dig, ditt försäkringsbolag, alla
- Personlig medicin:Behandling baserad på din faktiska historik och realtidsdata, inte en generell plan.
- Motståndskraft i leveranskedjan:AI som spårar leverantörers kostnader, kvalitet och kapacitet tillräckligt bra för att omdirigera ett krig eller en tull innan det når reservplanen, redo innan du behöver det.
- Detaljhandelsargument:Han pekade på Sephoras Virtual Artist och Lenskarts prova-på-app, AI, som ersätter behovet av att prova något personligen. Smink är det svårare problemet jämfört med glasögon, eftersom det innebär att läsa och ändra hudton och textur, inte bara placera en ram på ett ansikte.
Det handlar inte bara om att prova saker längre,se hur återförsäljare använder AI i varje steg av shoppingresan.
Divyanshu frågade Eric vilka trender CPG-ledare bör förbereda sig för, och vart AI är på väg om de kommande 3–5 åren. Han delade upp det i "nu" och "senare".
Därefter tillfrågades båda hur de hanterar historisk bias i data.
Eric kopplade det tillbaka till AI-beredskap; om dina data är partiska är de helt enkelt inte AI-förberedda. Han förespråkade en solid styrning av masterdata och ren data från verifierade källor. Den goda nyheten: du behöver inte hela ditt dataekosystem vara perfekt. En mindre, välstyrd del, till exempel produkthierarki eller kunddata, räcker, så länge den delen uppfyller kraven innan AI nuddar den.
Divyanshu avslutade med en fråga till var och en: vilket är ditt enda råd till någon som kommer att ta din roll?
Eric, till blivande IT-chefer:
- Leta inte efter ett problem att lösa:Börja med verkliga affärsutmaningar som hittas genom genuina partnerskap med verksamheten, och dina mål som teknikledare stämmer naturligt överens med företagets.
- Underskatta aldrig en vinnande kultur:Han pratade om hur mycket ledarna han arbetade under format honom, och uppmuntrade människor att ta reda på vad som faktiskt gjorde dessa ledare bra och sedan bygga in det i sin egen stil, så att de utvecklar nästa generations tekniktalanger, inte bara leder ett team.
Chetan, till blivande VD:ar:
Var modig. Han framställde det rådande ögonblicket som omvälvande över hela linjen, där teknik bara är en del av det, och påpekade att den naturliga första reaktionen på oväntad förändring är förnekelse, att intala sig själv att det bara är hype som kommer att gå över.
Hans metafor:störning är en våg.
Vissa människor drunknar i det, andra rider längre än de någonsin skulle ha gjort på egen hand, och vilken du får beror helt på hur du positionerar dig. Hans praktiska slutsats: anpassa din affärs- och verksamhetsmodell till vad marknaden vill ha, istället för att motstå förändringen.
Kanske är det den verkliga lärdomen från den här sessionen. Bygg relationer, var nyfiken, håll människor i centrum, var modig när terrängen förändras. Enkla, nästan självklara råd. Men enkelt är inte detsamma som lätt. Du måste ha stått på kanten av den vågen, sett ett projekt misslyckas, sett ett team motstå förändring och sett ett gammalt arbetssätt sluta fungera för att något av det faktiskt ska förändra hur du dyker upp imorgon.
Bodhi är en del av Polestar Analytics initiativ "Industry Leadership Connect", ett organiskt, icke-reklambaserat samtal där högre chefer delar med sig av vad de faktiskt lärt sig inom data, analys och AI. Inga pitchdecks, ingen säljagenda.
I stort sett allt inom data- och AI-paraplyet Revenue Growth Management, Agentic Commerce inom detaljhandeln, HR-teknik, supply chain-strategi, digitalisering av jordbruket, generativ AI och juridikexamina, och till och med uppkomsten av Chief AI Officer som en C-suite-roll.
Tidigare talare från ledande befattningshavare inom olika branscher har kommit från företag som Kellanova, JPMorgan Chase, Microsoft, McCain Foods, Bayer, Panasonic och Sprinklr. Alla yrkesverksamma talar av verklig erfarenhet.
Regelbundet tillkännages och schemaläggs nya sessioner, och Polestar öppnar också upp för branschledare att ansöka som framtida Bodhi-föreläsare.
Ja, de är alla arkiverade påBodhi-sidaDu hittar LinkedIn-sammanfattningar och fullständiga YouTube-inspelningar för varje tidigare session.
Utöver Bodhi finns RGM Roundtable (med praktiker från företag som PepsiCo och McCain Foods), en rundabordskonferens för finansledare och en GCC-rundabordsserie, alla som en del av en bredare insats inom Industry Leadership Connect.