Sammanfatta detta blogginlägg med:
| På RGM Roundtable 6 förklarar Colin McQuay hur hantering av intäktstillväxt skalas upp när team äger repeterbara beslut inom tydliga företagsräcken. |
I takt med att RGM-kapaciteten växer, flödar fler kommersiella beslut genom funktionen, vilket skapar bättre analyser, men också en större flaskhals. Colin McQuay, Senior Director och Head of Strategic Revenue Management på Nestlé USA, ville lösa detta, vilket han diskuterade vidsjätte RGM-rundabordssamtal, genom att göra RGM-tänkande tillgängligt i hela organisationen.
Han säger att RGMs framtid inte handlar om att bygga ett större centralt team. Det handlar omdemokratisera intäktshanteringenSå kan människor fatta bättre beslut utan att vara beroende av det centrala teamet för varje fråga; vilket gör RGM från en specialistfunktion till en organisatorisk disciplin och konkurrensfördel.
Verklig framgång är inte när varje beslut går igenom RGM... Det är faktiskt när RGM-tänkandet blir integrerat i försäljning, ekonomi, marknadsföring, hur de arbetar varje dag.
Det skiftet, som rundabordssamtalen tydliggjorde, blir kommersiellt brådskande.McKinsey-rapporteratt mer än 90 % av försäljningstillväxten för konsumtionsvaror sedan 2019 har kommit från prissättning, vilket maskerar en volymminskning på 1,4 procentenheter.Deloittes uppskattningaratt handelsutgifter ofta representerar 20 % till 30 % av bruttoförsäljningen.
När prissättning har burit på tillväxt och handelsinvesteringar fortfarande är en av de största resultatposterna, är Colins poäng om att göra RGM till en organisatorisk funktion viktigare än någonsin.
De flesta etablerade företag har redan prisrapporter, kampanjanalyser, elasticitetsmodeller och dashboards. Så implementeringsklyftan är sällan på teknikfronten.
"Grundläggande faktorer", konstaterade Colin, "är inte längre den enda utmaningen. Det är människor och processer."
Det verkliga testet, enligt hans uppfattning, är om ett kontoteam använder en insikt när de bygger sin kampanjkalender, om en prisrekommendation ändrar ett beslut innan kundplanen är låst, och om ekonomi, försäljning och marknadsföring tolkar värde genom en gemensam kommersiell lins.
För att det ska hända, förklarade han vid rundabordssamtalen, måste analyserna kopplas till användarens mål, återspegla kund- och kategorikontexten och göra nyttan tydlig för den person som förväntas agera. Analysen måste vara praktik, inte teori. Den måste hjälpa någon att göra jobbet framför dem.
Det är därför, enligt hans synsätt, beslutet bör utformas före tekniken. Han anser att det blir allt svårare att rättfärdiga att lägga två år på att bygga ett perfekt verktyg när AI-kapacitet förändras så snabbt. Den mer uthålliga frågan, som han uttryckte det under panelen, är: "Hur vill du att någon ska fatta ett beslut annorlunda, och hur hjälper du dem sedan att göra det om och om och om igen?"
När beslutet är tydligt blir demokratiseringen mer precis. Det betyder inte att ge alla en instrumentpanel eller att låta varje team utveckla sin egen metod. Det betyder att flytta repeterbara beslut närmare verksamheten medan RGM behåller de standarder som skyddar företagsvärdet.
Demokratisera upprepbara beslut. Centralisera metoder, datadefinitioner, skyddsräcken och väsentliga undantag.
Den principen, förklarade han, förändrar förhållandet mellan RGM och verksamheten på tre sätt:
- Från "Gör det för mig" till första linjens ägarskap.Verksamheten utvecklar den första rekommendationen. RGM ifrågasätter antaganden och stöder undantag.
- Från att leverera analyser till att förbättra beslut.Resultatet är inte en instrumentpanel. Det är en bättre prisförändring, kampanj, kundinvestering eller portföljval.
- Från analytisk görare till kommersiell styrperson.Allt eftersom repeterbart arbete flyttas in i verksamheten kan RGM fokusera på företagsstandarder, avvägningar mellan olika portföljer och framtida tillväxtval.
Detta gör RGM mindre nödvändigt för transaktioner men, som han ser det, mer strategiskt inflytelserikt. Det skapar också kapacitet för funktionen att röra sig uppströms.
Istället för att behandla RGM-transformationen som ett enda strategiskt drag är det bättre att tänka på det i etapper.
Steg 1: Solljus
Resan börjar, sa han, med att skapa en gemensam syn på prisrealisering, kampanjresultat, mix och marginal. Målet är inte mer rapportering. Det är en pålitlig kommersiell baslinje.
I detta skede leder RGM en stor del av analysen. Försäljning och ekonomi är de primära användarna, och det första måttet på framsteg är om teamen slutar debattera siffrorna och börjar diskutera beslutet.
Steg 2: Åtgärd
När baslinjen väl är betrodd, förklarade han, kan insikten förändra vad som händer härnäst. Team reviderar en svag kampanj innan den genomförs, ifrågasätter ett prisundantag eller omdirigerar kundinvesteringar.
Det är här första linjens ägarskap blir verkligt. Försäljningen äger kundens beslut inom överenskommen ekonomi. RGM sätter skyddsräcken. Ekonomi stöder granskning av väsentliga undantag.
Steg 3: Navigering
I takt med att verksamheten blir mer kapabel beskrev han hur RGM går från att granska tidigare resultat till att utforma prissättningsarkitektur, portföljdesign, innovation och långsiktig kommersiell planering.
"Du designar inte längre en kompass. Du designar Google Maps som hjälper dig att förstå vart du vill åka och vilka platser du ska besöka för att komma dit."
En kommersiellt attraktiv förpackning kommer inte att skalas upp om den inte kan produceras ekonomiskt. En effektiv förpackning kommer fortfarande att misslyckas om den inte svarar på ett konsumentbehov, så istället för att bara bestämma riktningen måste RGM forma de strategiska besluten. Chefer för drift, insikter och fabrikskapacitet måste därför involveras innan strategin är klar, inte efter.
Steg 4: Företagskapacitet
I det sista skedet, enligt hans formulering, syns RGM-tänkande i beslut även när en RGM-utövare inte är i mötet. Försäljning, ekonomi, marknadsföring och drift använder gemensamma bevis och skyddsräcken för att lösa avvägningar.
Hans praktiska test, som presenterades för panelen, är enkelt: modellen ska fortsätta fungera när dess arkitekt åker på semester.
Denna utveckling förtydligar också AI:s roll. AI är inte en separat RGM-transformation. Det är en accelerator som kan göra varje steg enklare att skala upp.
En2026 års BCG- och konsumentvaruforumundersökningfann att 75 % av de deltagande konsumentproduktföretagen fortfarande var i pilotprojekt eller prospektering, medan endast 18 % uppnådde betydande effekt. Mer än hälften av alla respondenter mätte inte formellt AI-avkastning på investeringen.
Han säger att AI kan accelerera resan olika beroende på vilket skede man befinner sig i.
- I solljusstadiet kan AI förklara rekommendationen.Generativ AI kan hjälpa användare att fråga sig varför en åtgärd rekommenderades, vilka antaganden som var viktigast och vad som förändras om en begränsning ändras. Detta gör avancerad analys lättare att ifrågasätta och minskar oförklarade åsidosättningar.
- I handlingsstadiet kan AI bygga upp kapacitet i arbetsflödet.Kortfattat lärande kan kombineras med generativ AI så att en användare får stöd när de granskar en kampanj eller ett prisbeslut. Han beskrev upplevelsen som att "en expert lägger armen om din axel" och möter eleven där de är.
- I navigeringsstadiet kan AI börja koordinera mer av arbetsflödet.Agentic AI skulle så småningom kunna koppla samman analyser och åtgärder över prissättning, marknadsföring och kundplanering. Men det kräver konsekventa data, tydliga behörigheter, eskaleringsregler och mänskliga godkännandepunkter.
"Det är inte AI:s fel. Det är vårt fel. Det är våra egna arbetsflöden, vår egen data, allt det där."
Autonomin bör därför bara öka i takt med att verksamhetsmodellen mognar. En skrivskyddad agent som förklarar marknadsföringsresultat bör inte omfattas av samma styrning som en agent som omfördelar handelsinvesteringar.Gartner rekommenderarmatcha styrning med en agents autonomi och åtkomst.
För närvarande är hans uppfattning att det snabbaste värdet sannolikt kommer från generativ AI som förbättrar förståelse och kapacitet. Agentisk AI följer när beslutsprocessen är redo att stödja den.
Men inte ens rätt AI-användningsfall kommer att skalas upp om organisationen fortsätter att belöna det gamla beteendet. Det tar resan tillbaka till människor och processer.
Allt eftersom rundabordssamtalen rörde sig kring vad som gör att allt detta håller i sig, destillerade Colin fyra discipliner utifrån sin egen erfarenhet som kan omvandla verksamhetsmodellen till ett hållbart beteende.
- Anpassa incitamenten tidigt:Om försäljning mäts på volym och finansiering på marginal, kan man förvänta sig friktion.
- Börja där effekten är störst:Koppla ihop ett väsentligt beslut med någon som har befogenhet att agera.
- Mätvärde:Spåra beslutshastighet, implementering, åsidosättningar, skyddsräcken och kommersiell påverkan.
- Lär dig av misslyckanden:Varje misslyckad pilot borde förbättra nästa.
Han tillade att storytelling kopplar samman dessa discipliner. RGM-ledare måste förklara vad som förändras, vilka avvägningar som görs och varför det totala kommersiella resultatet är viktigare än ett funktionellt mått.
Han tror att den framtida RGM-funktionen inte kommer att vara det team som får flest förfrågningar. Det kommer att vara den funktion som gör högkvalitativa kommersiella bedömningar repeterbara i hela företaget. Att demokratisera RGM förbättrar inte bara prissättning, marknadsföring och portföljbeslut. Det bygger kommersiella ledare som kan koppla samman konsument, kund, verksamhet och resultaträkning.