Vat dit blogbericht samen met:
| Tijdens RGM Roundtable 6 legt Colin McQuay uit hoe omzetgroeimanagement schaalbaar is wanneer teams verantwoordelijkheid nemen voor herhaalbare beslissingen binnen duidelijke, bedrijfsbrede kaders. |
Naarmate de mogelijkheden van RGM toenemen, lopen er meer commerciële beslissingen via deze functie, wat leidt tot betere analyses, maar ook tot een grotere bottleneck. Colin McQuay, Senior Director en Hoofd Strategisch Omzetmanagement bij Nestlé USA, wilde dit oplossen, zoals hij besprak tijdens de bijeenkomst.zesde RGM-rondetafeldoor RGM-denken toegankelijk te maken voor de hele organisatie.
Hij zegt dat de toekomst van RGM niet draait om het opbouwen van een groter centraal team. Het draait om...democratisering van inkomstenbeheerZo kunnen mensen betere beslissingen nemen zonder voor elke vraag afhankelijk te zijn van het centrale team; waardoor RGM van een specialistische functie verandert in een organisatorische discipline en een concurrentievoordeel.
Echt succes bereik je niet wanneer elke beslissing via RGM loopt... Het bereik je juist wanneer de RGM-denkwijze verankerd raakt in de verkoop, financiën, marketing en hun dagelijkse werkzaamheden.
Die verschuiving, zoals uit de rondetafeldiscussie duidelijk werd, wordt commercieel gezien steeds urgenter.McKinsey rapporteertdat meer dan 90% van de omzetgroei in de FMCG-sector sinds 2019 te danken is aan prijsverhogingen, waardoor een volumevermindering van 1,4 procentpunt wordt gemaskeerd.Deloitte schatDat de uitgaven aan handelspartners vaak 20% tot 30% van de bruto-omzet uitmaken.
Nu prijsstijgingen de groei hebben gestimuleerd en handelsinvesteringen een van de grootste kostenposten op de winst- en verliesrekening blijven, is Colins punt over het omvormen van RGM tot een organisatorische capaciteit belangrijker dan ooit.
De meeste gevestigde bedrijven beschikken al over prijsrapporten, promotieanalyses, schaalbaarheidsmodellen en dashboards. De adoptiekloof zit hem dus zelden in de technologie zelf.
"De basisprincipes," merkte Colin op, "vormen niet langer de grootste uitdaging. Het gaat nu om de mensen en de processen."
De echte test is volgens hem of een accountteam een inzicht gebruikt bij het opstellen van de promotiekalender, of een prijsadvies een beslissing beïnvloedt voordat het klantplan definitief wordt vastgelegd, en of financiën, verkoop en marketing waarde interpreteren vanuit een gemeenschappelijk commercieel perspectief.
Om dat te bereiken, legde hij uit tijdens de rondetafelbijeenkomst, moet de analyse aansluiten bij de doelstelling van de gebruiker, de klant- en categoriecontext weerspiegelen en het voordeel duidelijk maken aan degene die actie moet ondernemen. De analyse moet praktijkgericht zijn, niet theoretisch. Het moet iemand helpen bij het uitvoeren van de taak die voor hem of haar ligt.
Daarom vindt hij dat de beslissing vóór de technologie ontworpen moet worden. Hij is van mening dat het steeds moeilijker te rechtvaardigen is om twee jaar te besteden aan het ontwikkelen van een perfect hulpmiddel, gezien de snelle veranderingen in de mogelijkheden van AI. De meer fundamentele vraag, zoals hij het tijdens het panelgesprek stelde, is: "Hoe wil je dat iemand een beslissing anders neemt, en hoe help je die persoon vervolgens om dat steeds opnieuw te doen?"
Zodra de beslissing duidelijk is, wordt democratisering preciezer. Het betekent niet dat iedereen een dashboard krijgt of dat elk team zijn eigen methodologie mag ontwikkelen. Het betekent dat herhaalbare beslissingen dichter bij de business komen te staan, terwijl RGM de standaarden behoudt die de waarde van de onderneming beschermen.
Democratiseer herhaalbare beslissingen. Centraliseer methodologieën, datadefinities, richtlijnen en materiële uitzonderingen.
Dat principe, zo legde hij uit, verandert de relatie tussen RGM en het bedrijf op drie manieren:
- Van "Doe het voor mij" tot eigenaarschap op het hoogste niveau.Het bedrijf formuleert de eerste aanbeveling. RGM stelt aannames ter discussie en ondersteunt uitzonderingen.
- Van het leveren van analyses tot het verbeteren van besluitvorming.Het resultaat is geen dashboard. Het is een betere prijsstrategie, promotie, klantinvestering of portfoliokeuze.
- Van analytisch denkend persoon naar commercieel leider.Naarmate repetitieve werkzaamheden onderdeel worden van het bedrijf, kan RGM zich richten op bedrijfsstandaarden, afwegingen tussen verschillende productportfolio's en keuzes voor toekomstige groei.
Hierdoor is RGM minder noodzakelijk voor transacties, maar volgens hem wel strategisch invloedrijker. Het creëert bovendien de mogelijkheid voor de functie om zich verder stroomopwaarts te ontwikkelen.
In plaats van de RGM-transformatie als één strategische zet te beschouwen, is het beter om deze in fasen aan te pakken.
Fase 1: Zonlicht
De reis begint, zo zei hij, met het creëren van een gedeeld beeld van prijsrealisatie, promotieprestaties, productmix en marge. Het doel is niet meer rapportage, maar één betrouwbare commerciële basislijn.
In deze fase neemt RGM het grootste deel van de analyse voor zijn rekening. Verkoop en financiën zijn de belangrijkste gebruikers, en de eerste graadmeter voor de voortgang is of de teams stoppen met het bediscussiëren van de cijfers en beginnen met het bespreken van de beslissing.
Fase 2: Actie
Zodra de basislijn betrouwbaar is, zo legde hij uit, kan het verkregen inzicht de vervolgstappen beïnvloeden. Teams herzien een zwakke promotiecampagne vóór de uitvoering, betwisten een prijsafwijking of heroriënteren klantinvesteringen.
Dit is waar de verantwoordelijkheid op het eerste niveau echt tot uiting komt. De verkoopafdeling is verantwoordelijk voor de klantbeslissing binnen de overeengekomen financiële kaders. De regionale algemeen directeur stelt de richtlijnen vast. De financiële afdeling ondersteunt de beoordeling van belangrijke uitzonderingen.
Fase 3: Navigatie
Naarmate het bedrijf capabeler wordt, beschreef hij hoe RGM zich ontwikkelt van het evalueren van prestaties uit het verleden naar het vormgeven van de prijsstructuur, het portfolioontwerp, innovatie en de commerciële planning op de lange termijn.
"Je ontwerpt geen kompas meer. Je ontwerpt Google Maps, waarmee je begrijpt waar je naartoe wilt en welke plaatsen je moet bezoeken om daar te komen."
Een commercieel aantrekkelijke verpakking zal niet schaalbaar zijn als deze niet economisch geproduceerd kan worden. Een efficiënte verpakking zal nog steeds falen als deze niet aan een consumentenbehoefte voldoet. Daarom moet RGM niet alleen de richting bepalen, maar ook de strategische beslissingen vormgeven. Leiders op het gebied van operationele processen, inzichten en fabriekscapaciteit moeten daarom betrokken worden vóórdat de strategie is voltooid, niet erna.
Fase 4: Bedrijfscapaciteit
In de laatste fase, zoals hij het kader beschrijft, is het RGM-denken zichtbaar in beslissingen, zelfs wanneer een RGM-expert niet bij de vergadering aanwezig is. Verkoop, financiën, marketing en operationele afdelingen gebruiken gedeelde informatie en richtlijnen om afwegingen te maken.
Zijn praktische test, die hij aan het panel voorlegde, is eenvoudig: het model moet blijven functioneren wanneer de architect op vakantie gaat.
Deze ontwikkeling verduidelijkt ook de rol van AI. AI is geen op zichzelf staande RGM-transformatie, maar een versneller die elke fase gemakkelijker schaalbaar maakt.
A Enquête van BCG en Consumer Goods Forum uit 2026Uit het onderzoek bleek dat 75% van de deelnemende CPG-bedrijven zich nog in de pilot- of verkenningsfase bevond, terwijl slechts 18% een significante impact wist te realiseren. Meer dan de helft van alle respondenten had de ROI van AI niet formeel gemeten.
Hij zegt dat AI het proces op verschillende manieren kan versnellen, afhankelijk van de fase waarin je je bevindt.
- In de fase waarin zonlicht een rol speelt, kan AI de aanbeveling toelichten.Generatieve AI kan gebruikers helpen vragen te stellen over waarom een bepaalde actie werd aanbevolen, welke aannames het belangrijkst waren en welke veranderingen er optreden als een beperking verschuift. Dit maakt geavanceerde analyses gemakkelijker te betwisten en vermindert onverklaarbare afwijkingen van aanbevelingen.
- In de uitvoeringsfase kan AI de werkprocessen optimaliseren.Hapklare leerprogramma's kunnen worden gecombineerd met generatieve AI, zodat een gebruiker ondersteuning krijgt bij het beoordelen van een promotie of prijsbeslissing. Hij beschreef de ervaring als "een expert die je een arm om de schouder slaat" en de leerling begeleidt op zijn of haar eigen niveau.
- In de navigatiefase kan AI een groter deel van de workflow gaan coördineren.Agentische AI zou uiteindelijk analyses en acties kunnen verbinden op het gebied van prijsstelling, promoties en klantplanning. Maar daarvoor zijn consistente gegevens, duidelijke machtigingen, escalatieregels en menselijke goedkeuringspunten nodig.
"Het is niet de schuld van AI. Het is onze schuld. Het ligt aan onze eigen werkprocessen, onze eigen data, dat alles."
De autonomie zou daarom alleen moeten toenemen naarmate het operationele model volwassener wordt. Een agent die alleen leesrechten heeft en de prestaties van promotiecampagnes toelicht, zou niet aan dezelfde governance-eisen moeten voldoen als een agent die handelsinvesteringen herverdeelt.Gartner beveelt aanHet afstemmen van de governance op de autonomie en toegang van een agent.
Voorlopig is hij van mening dat de snelste waarde waarschijnlijk zal komen van generatieve AI die het begrip en de mogelijkheden verbetert. Agentische AI volgt wanneer het besluitvormingsproces er klaar voor is om het te ondersteunen.
Maar zelfs de juiste toepassing van AI zal niet schaalbaar zijn als de organisatie het oude gedrag blijft belonen. Dat brengt ons terug bij mensen en processen.
Toen de rondetafeldiscussie zich richtte op de vraag wat dit alles nu precies in stand houdt, destilleerde Colin vier principes uit zijn eigen ervaring die het werkmodel kunnen omzetten in duurzaam gedrag.
- Stem de prikkels vroegtijdig op elkaar af:Als de omzet wordt gemeten in volume en de financiën in marge, verwacht dan wrijving.
- Begin waar de impact het grootst is:Koppel een materiële beslissing aan iemand die bevoegd is om te handelen.
- Meetwaarde:Houd de snelheid van besluitvorming, de acceptatie ervan, eventuele uitzonderingen, beperkingen en de commerciële impact in kaart.
- Leer van je fouten:Elke mislukte piloot moet de volgende keer beter presteren.
Volgens hem verbindt storytelling deze disciplines. Leiders in de RGM-sector moeten uitleggen wat er verandert, welke afwegingen er worden gemaakt en waarom het totale commerciële resultaat belangrijker is dan één functionele meetwaarde.
Hij is ervan overtuigd dat de toekomstige RGM-functie niet het team zal zijn dat de meeste verzoeken ontvangt, maar de functie die ervoor zorgt dat hoogwaardige commerciële beslissingen binnen de hele onderneming herhaalbaar zijn. Bovendien verbetert de democratisering van RGM niet alleen de beslissingen over prijsstelling, promoties en productportfolio. Het leidt ook tot commerciële leiders die de verbinding kunnen leggen tussen de consument, de klant, de operationele processen en de winst- en verliesrekening.